一、界定核心知识
在任何一个企业内部，都有各种各样的知识，而在知识管理的实践中，并非所有知识都需要管理。在时间和资源有限的情况下，知识库建设者必须在知识库建设的初期明确要管理的知识内容、类型、其价值在何处，这样才不至于眉毛胡子一把抓，导致核心知识和外围知识都无法很好管理的状况出现。
二、控制知识产出
确定知识来源和动力，人是知识的载体，也是知识产生、组织、利用、创新的源泉。在知识库建设中，必须明晰知识的来源：谁应该产生何种知识，他为什么要产生、产生的知识谁会去“消费”。如果不结合组织内的每个岗位、流程与需求去分析，那么就很难要求知识共享，在这种情况下即便产出了“知识”，知识的价值也很难保证。
“我让你共享知识，但不告诉你共享什么。为什么不告诉你呢，因为我也不知道”，出现这个问题的原因是没有对知识的产出进行过分析，“知识分享”的要求不可以执行。
还有一个问题就是员工为什么要共享，这是知识管理的动力问题。
三、知识内容的组织
如何将产生出来的知识进行整理、系统化、合理的分类和提供检索工具才能方便人们自如的获取？在业务工作中产生出来的知识大部分是“知识碎片”，大都是不系统、零散的，在知识的内 ...
1、具有多功能性
看板背后的中心思想是通过视觉信号进行交流，视觉信号的好处涉及行业和职称。由于看板具有普遍适用性，因此公司中的每个团队都可以实施看板，从工程到市场营销再到管理。它的多功能性使团队成员和项目可以轻松地、跨职能地无缝移动，例如将内容项目从编辑移动到图形设计，或者新软件功能从集成移动到测试。
2、持续改进
看板的指导原则之一是每个人都应专注于持续改进。看板的项目管理可视系统使审核流程和改进变得更加容易，从而减少了浪费，简化了工作流程并减少了开销。
3、提升响应能力
看板开始的汽车行业，看板的创建是为了更好地匹配库存和需求，只有在库存很低时才启动流程，这种做法被称为“及时交付”。在项目管理应用程序中，响应能力仍然是看板的核心优势之一。使用看板可以更灵活地响应业务需求。
4、提升产量
看板鼓励团队在任何时候限制他们正在进行的工作，这个概念被称为限制“在制品”（WIP）。限制在制品（WIP）鼓励团队合作完成工作，尽可能避免分散注意力处理多项任务。这种增强的协作和高度集中的注意力让使用看板的团队更快地完成更多的工作。
5、打造自组织团队
整个团队拥有看板系统，共同承担完成工作的职责。 ...
1.看板卡可轻松检测低效率
由于看板卡⾮常直观，因此只需看⼀看看板便可以很容易地判断出⼯作流程中的某个步骤何时出现问题。
如果软件开发团队的“测试”列中的卡数量始终是“设计和开发”中卡数量的两倍，那么团队成员将迅速进⼊该可视队列。也许团队需要更多的测试⼈员，或者测试阶段本⾝的标准存在问题。使⽤看板⽅法，问题⽴即显现出来，这使得在出现问题时更容易识别和消除它们。这就是看板爱好者在谈论“持续改进”时所指的内容。
2.看板卡有助于及时交付
开发了看板卡来跟踪库存⽔平并防⽌物料堆积。制造业仍然为此⽬的使⽤看板卡，但是这种“即时”⽅法也可⽤于其他⾏业，例如软件开发。让软件功能堆积在开发的⼀个阶段中，总⽐让汽车零件堆积在地板上更好。
团队避免停滞项⽬的⼀种⽅法是进⾏中（WIP）限制。团队限制⼀次可以在⼯作流程的任何阶段使⽤的看板卡的数量。当专栏⽤完后，团队将共同努⼒将这些项⽬移⾄完成状态，然后再进⾏新的⼯作。这样可以使你的所有⼯作状态向前滚动。
3.看板卡⿎励团队之间的协作
看板板的⼀⼤优点是它们是共享的。当卡⽚从⼀列移到另⼀列时，它们通常从⼀个⼯⼈到另⼀个⼯⼈或从⼀个团队到另⼀个团队传递。使⽤看 ...
1、工作指令
生产及运送工作指令是看板最基本的功能。公司总部生产管理部根据市场预测和订货做出的生产订单只到达总装线，各道前工序的生产都是按照看板进行的。看板记录了生产和运输的数量、时间、目的地、放置地点、工具等信息，从装配工序逐一追溯到前一个工序。
在流水线上把所使用的零件上的看板取下来，再去之前的工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
2、防止过量生产功能
看板必须按照既定的使用规则使用。其中一条规则是:“没有看板就不能生产或运输。”按照这个规则，每道工序若没有看板，则生产和运输都不进行;看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板只标示必要的数量，看板的使用可以自动防止过度生产和过度运输。
3、目视管理功能
看板的另一个应用规则是“看板必须贴附在实物上才能入库”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。只要通过看板所指示的信息，就能了解到后道工序的操作进度，该工序生产能力的利用情况，库存情况，人员的分配情况。
4、改善工具
看板的改善功能主要是通过减少看板数量来实现的。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。若在制 ...
1、软件计划
通过市场调研以及和需求方的沟通，确定项目目标，进行可行性研究，以确定项目是否可行，利益几何，用于判断企业是否接受该项目。
2、需求分析
深挖需求方的所有需求，进行分析，以确定需求方最终想要达到的效果，进而保证做出客户想要的产品。一般这个步骤需要和客户反复确认，最终形成需求文档，作为开发的依据。
3、软件设计
了解了需求，这一步就要把需求系统化，根据需求的内容思考怎么呈现的实现，比如设计系统构架，设计系统界面、设计数据库、设计开发接口等，最终会形成架构设计文档。
4、程序编码
系统框架已经清晰，接下来就是和程序员沟通，把设计结果通过程序代码变成用户可使用的操作平台。
5、软件测试
编码完成且在其相应的平台上也可操作，这个时候就需要测试人员站在用户的角度，按照需求文档进行详细的测试，对于不合理或者不正常运营的部分提出疑问，然后程序人员修复，所有疑问解决，形成测试报告。
6、运行维护
软件开发完成，即可投入使用。但不可保证用户使用中是否会出现问题，所以项目团队可能需要继续维护，修复错误和增加功能。
瀑布开发的优点和不足
瀑布开发的优点：
1.为项目提供了按阶段划分的检查点。
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产品工程师一般属于技术部范畴
负责产品的技术支持，特别是新品开发时一般都是产品工程师牵头，产品工程师的主要任务，就是让流程顺滑流畅，确保生产环节的每个齿轮紧紧相扣，使产品可以按照时间表上市，甚至缩短设计到量产的时间，争取更多市场。
产品工程师的工作内容有：
1、根据公司产品战略规划，进行产品的需求收集、分析和确定，并完成产品需求文档的撰写；2、根据产品需求，完成产品的定义、原型设计、需求规格文档的编写；
3、协调来自不同团队的人员，进行资源分配，按计划完成产品的开发工作；
4、收集各类产品信息，定期完成产品调研报告、产品分析和优化文档，负责产品周期和持续改进工作；
5、制作产品包装材料，向公司内部及外部进行产品的培训宣传。
产品开发工程师的角色
产品经理的角色或多或少很清楚。 那工程师呢？ 产品工程师做什么？ PM
的主要重点是对用户需求的理解以及与团队成员或公司所有部门的沟通，以使产品更加鲜活，而产品工程师的业务角色则是技术重点，而对产品的市场成功几乎不承担任何责任。产品而不是技术人员的角色。
当然，技术技能将是这个职位的重点。 精通技术的工程师具有巨大的优势：
来自开发团队的公认 ...
1.产品管理的概念
产品管理是指企业或组织通过采取一系列的措施、手段和方法，对产品、产品线和产品组合的整个生命周期实施的整体性业务管理。产品管理包括
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大主要模块，包括产品战略管理、产品规划管理、产品需求管理、产品开发管理、产品市场管理、产品上市管理和产品生命周期管理。
产品管理职能并不是一系列线性的行为和工作，而是一个动态的系统，是许多产品和产品组合的整个生命周期中不同员工相互联系合作的过程。产品管理是对产品整个生命周期的管理工作，从产品最初的设计构想，到最终停产并从市场撤出。
2.产品管理的目的
产品管理是根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发产品的活动，其目的是要实现长期的顾客满意及竞争优势。
产品管理过程中需要打破部门壁垒，整合跨部门资源，帮助企业或组织实现价值最大化，提高客户（或用户）满意度；同时，产品面向市场化过程中，需要和企业的战略一致，通过实现面向客户的需求管理，快速、合理响应客户需求，提高客户满意度。
产品管理包括但不完全等同于项目管理、新产品开发或销售支援，是有效地积极调动设计部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识融合在新产品中，以更合理、更 ...
1.开发分阶段
瀑布开发模式把软件项目的开发分隔成各个开发阶段，分别是：需求分析、要件定义、基本设计、详细设计、编码、单体测试、结合测试、系统测试等。
2.各个环节独立
设计、开发、测试、运维各个环节是独立的，当前一个环节完全搞定，下一个环节才开始介入。
3.能够简化项目控制
瀑布开发模式能够简化项目控制，并减少开发阶段不必要的跨团队交流。无需频繁修改计划，项目评估与管理也不再繁琐。
4.重视和强调过程文档
重视和强调过程文档，在开发的中后期才会看到软件原型，早起只能通过文档来了解系统的模样。在这种情况下，文档的重要性仿佛已经超过了代码的重要性。
5.没有迭代与反馈
瀑布模型对反馈没有涉及，所以对变化的客户需求非常不容易适应，瀑布就意味着没有回头路。
6.需求和开发周期固定
瀑布模型中认为，需求需要事先完整地确定下来，然后形成文档后交给开发进行架构、数据库、编码的设计。因此，瀑布开发模式的需求是固定的，其开发周期也是固定的。
瀑布开发和敏捷开发有哪些区别？
瀑布开发模式是重视阶段性产出文档以开启下一阶段，但也是需要迭代的。而敏捷开发模式则重视反馈，重视个人也就是人性，弱化文档的重要性 ...
1、定义不同
360 考核：360
度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是 4 或 4
个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
kpi 考核：kpi
考核是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的
KPI
体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
2、过程不同
360 考核：360
度评估要求多人提供意见。参与者将完成自我评估，并将要求他们的经理、同事和直接下属提供反馈。360
度与绩效考核无关。相反，它着眼于个人的整体技能和能力，因为它与他们的工作有关。
kpi 考核：kpi
考核将涉及两方：员工和直接经理。经理将分享对绩效的观察结果，审查将侧重于指定时间范围内的成就和挫折
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通常是自上次 ...
1、向员工提供建设性的反馈 360
度评估的目的是向员工提供建设性的反馈，以提高工作场所的参与度和积极性。同时，它鼓励团队合作、个人成长以及在需要时调整行为和表现。一旦您的整个团队采用了反馈文化，并且可以欣赏并从中学习，他们就会像一台运转良好的机器一样运作。
2、提高自我意识
朴素现实主义的哲学概念解释说，我们每个人都认为我们直接看到世界，因为它的真实面目。我们也认为我们所看到的就是其他人看到的。360
度反馈过程使我们接触到他人对我们行为的看法。幸运的是，参与者发现他们的大多数多评分者反馈都与他们自己的期望一致。报告中几乎没有什么惊喜。惊喜有时是一组评分者（即同龄人）对参与者认为是一种优势的行为的得分略低。这会引起一些反思，以确定个人的行为是否与该群体保持一致。即使参与者不同意分数，了解他们是如何被感知的也是有益的。积极的惊喜表现为报告中的多个高分，表明其他人如何认可个人作为领导者所做的贡献。
3、明确行为 因为 360 度调查可以包括对 50-75
种行为的评级，所以一个人将获得关于他们如何与他人互动的非常具体的见解。很多时候，参与者会接触到他们以前从未考虑过的行为和互动，例如：“ ...