Bug 管理是指对开发，测试，设计等过程中一系列活动过程中出现的 bug
问题给予纪录、审查、跟踪、分配、修改、验证、关闭、整理、分析、汇总以及删除等一系列活动状态的管理。，最后出相应图表统计，email
通知修改者等功能。 软件中的 Bug 是软件开发过程中的”副产品”。通常，Bug
会导致软件产品在某种程度上不能满足用户的需要。每一个软件组织都知道必须妥善处理软件中的
Bug。这是关系到软件组织生存、发展的质量根本。可遗憾的是，并非所有的软件组织都知道如何有效地管理自己软件中的
Bug。 1. 系统管理员在 BUG
管理工具中建立项目名称，以及和被测试的项目相关的人员名单；给相关人员指定相应的角色和权限。
2. 测试人员发现 BUG 并在 BUG 管理工具如 DevTest 中记录，测试负责人审核
BUG 的有效性。Bug 的跟踪处理过程参见缺陷跟踪处理流程。 3. 测试负责人跟踪
BUG 分配，以确保 BUG 没有被忽略。 4.
测试负责人负责定期生成测试进展通报表，向项目组成员、项目经理、测试部门经理、高级经理通报每天产生的
BUG、BUG 总数、BUG
状态等有效信息；测试负 ...
1、Excel
过去很多年，国内好一点的团队会用 excel 或者 word
文档来记录和管理缺陷问题。当然，现在依然有团队还在使用这些工具进行 bug
管理。用 excel 或者 word
文档来进行管理的优点是：上手容易，本地操作，速度快，便捷。 但是 Office
系列办公软件在做 Bug 管理时有很多严重的不足： 无法协同管理：Office
本地文件是无法多人操作的，也就造成一个团队成员修改了缺陷的处理状态和信息，其他成员难以获得信息同步。当然，现在的
office 365
已经可以进行在线协作，对这个问题有了一定的弥补。但是在字段权限，协同信息通知和操作记录上还是比较弱，不太适合多人团队共同使用管理缺陷流程。
缺乏流程管理：无法在 office
系列软件中设置处理流程，可能导致缺陷的处理操作与企业流程不符，造成管理问题。
总而言之，几个人的小团队或许依然能够使用 excel
进行缺陷管理，但随着团队规模变大，团队的混乱会变得严重，效率将越来越低，规范化自动化的工具就显得尤为重要。
2、PingCode
【国内软件研发项目管理工具榜 TOP1，25 人以下免费，国产】PingC ...
项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。
里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。
里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。
项目里程碑的具体步骤
1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。
2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。
3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个 ...
一、从 0 到 1 做产品的流程 Idea—市场调研—产品定位—产品规划—MVP
需求范围—需求设计—讨论打磨—评审开发—产品上线—MVP
根据市场反馈和公司战略及时迭代。
这就是我们要无到有去做一个产品的过程，如果你现在正面临这样一个情况，比如准备做一个小程序，那么我觉得你就可以按照这个流程来。
二、了解产品生命周期
产品就和人一样，有生有死，没有任何产品是可以一直成长，一直存活下去的。
总会有新的更好的产品冒出来取代她，就和那句诗一样，江山各有才人出，各领风骚数百年。
一个产品的生命周期主要分为以下四个阶段 探索期（可用即可）
成长期（创新好用） 成熟期（极致体验） 衰退期（可用即可）
而我们产品把控一个产品的成长方向，所以我们有责任要在不同的阶段给他赋能，那么有限的资源下，我们就要有侧重方向了。
三、MVP 版本做什么 如我们第二步所说，在进行产品规划之后，要确定 MVP
的需求范围。 首先和大家介绍一下 MVP 是什么：MVP(Minimum Viable
Product),指最小可行产品；就是通过最小可用的产品，来了解和验证产品对用户问题的解决程度。
也就说，MVP
版本要有 ...
产品路线图是对您的产品规格、愿景、功能和方向的概述，以路线图的形式设计一个战略。当你是一个初学者，想在你的客户面前表达你的产品的愿景时，要制定必要的路线图，确定其战略。
这是创建产品路线图的时机，为进一步工作铺平道路。要为第一个产品建立产品路线图的工作，你必须确定你将在路线图中描绘的产品的目标、功能和愿景。从战略到发布是构建产品路线图的多步骤过程。
你的产品路线图应该描绘出你的产品功能的有效愿景，以及你为实现目标所付出的潜在努力，直到产品的发布。
产品路线图的重要性
为您的产品创建产品路线图需要付出艰辛的努力。如果你对你的目标高度重视，通过路线图进行适当的产品管理和营销，这将是最好的。你对你的目标的承诺通过你创建的产品路线图有效地表达出来。产品路线图产品是对你的团队成员和消费者关于产品的质量和责任的一种承诺。路线图描述了产品在时间轴上的每一点，比如产品的更新、发布和交付。
展示你的产品需要严格的战略规划工作，其中产品路线图起到了至关重要的作用。将产品战略与实施联系起来，有助于在路线图中有效地展示你的工作。
由于内外两方面的原因，企业迫切需要产品管理。
先谈外部原因。市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对?企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队自始自终关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。
从内部来看，当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，这时就需要产品管理了。打个比方，一个家庭准备养很多小孩。如果开始时小孩很少，只有三、五个，靠一对父母，再加上家庭教师、保姆就可以养好。如果有几十个小孩，光靠一对父母，即便加上一大堆家庭教师、保姆甚至其他专业人士，大家各司其责，可能也很难养好了。这是就需要对孩子们进行分组，比如
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个孩子一组，每组分别指定一对父母对该组小孩的培养负责，教师和保姆们则根据父母的要求负责配合工作，这样，孩子们的成长就有了好的保障。企业的产品就像企业的孩子，“孩子们”多了也需要给他们指定负责人(通常是产品经理)来专门负责 ...
1、需求管理
产品上线后，一定会有新的需求持续产生，这些需求可能是基础功能改进、用户体验提升、或者是
bug 修复，或者新功能的迭代。这些新的需求产生后 V1.1
并不会都迭代上线，还是需要做一份需求管理，来根据产品的定位合理规划 V1.1
版本迭代功能。
2、数据管理
这里的数据管理可以分为两种，第一种是后台埋点对用户的行为数据进行分析，这也可以作为你需求迭代的依据；第二种是运营数据分析，不同的运营活动最终的带来的新用户的数量、用户活跃度的反馈不一样，进一步细化你的产品的目标用户的画像。长此以往，运营活动才能性价比越来越高，最少的运营投入最大的反馈。
3、安全管理
安全管理是很重要的。从控制事故发生源来说，需要一个好的风控系统，离不开一个好的征信数据模型，这个需要不断修正才能适应你的用户群体。因为定的太高会把你的大部分用户拦在门外，太低事故发生可能性又太大；事故发生后，需要有一个完善的应对机制。怎样才能合理化的处理这些事故，需要哪些数据证据以及证明资料，这个要就事论事就不多说了。
4、生产管理
生产管理（Production
Management）对企业生产系统的设置和运行的各项管理 ...
产品管理是一项引导企业整体文化和产品形象的多维管理程序。
产品管理是企业发展策略和经营思想计划的实现手段，是产品形象与技术高度统一的载体。
以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与产品结构线，创造出越来越具体化的属于产品自身的表现形式，从而逐渐形成企业产品与文化的形象。
美国设计管理学会（Design Management Institute）董事长包威（Earl
Powell）认为产品管理：”以使用者为着眼点，进行资源的开发、组织、规划与控制，以创制出有效的产品，沟通与环境。”
因此，产品管理就是：”根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发产品管理活动。有效地积极调动设计部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列产品策略与活动的管理。”
产品管理型组织的优点 1、产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略；
2、产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；
3、由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会被忽略；
4、产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。
产品管理型组织的缺点
1、产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视；
2、产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告促销等）的业务；
3、产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接管理费用。
知识库有两种含义：
一种是指专家系统设计所应用的规则集合，包含规则所联系的事实及数据，它们的全体构成知识库。这种知识库是与具体的专家系统有关，不存在知识库的共享问题；
另一种是指具有咨询性质的知识库，这种知识库是共享的，不是一家所独有的。
从今后的发展来看，巨型知识库将会出现，还依赖于硬件及软件条件的发展。下一代计算机所应考虑的重要问题之一是知识库的设计，以知识库为背景的知识库公共管理系统机构设计。
知识库的概念来自两个不同的领域，一个是人工智能及其分支-知识工程领域，另一个是传统的数据库领域。由人工智能（AI）和数据库（DB）两项计算机技术的有机结合，促成了知识库系统的产生和发展。
知识库是基于知识且具有智能性的系统（或专家系统）。并不是所有具有智能的程序都拥有知识库，只有基于知识的系统才拥有知识库。许多应用程序都利用知识，其中有的还达到了很高的水平，但是，这些应用程序可能并不是基于知识的系统，它们也不拥有知识库。
一般的应用程序与基于知识的系统之间的区别在于：一般的应用程序是把问题求解的知识隐含地编码在程序中，而基于知识的系统则将应用领域的问题求解知识显式地表达，并单独地组成一 ...